Waarom is veranderen toch zo lastig?

Een organisatie veranderen blijft lastig. Niet alleen moeten er keuzen worden gemaakt over de richting van de organisatie. Welke strategie moet gevolgd worden? Welke organisatiestructuur en werkwijze sluiten hierop aan? Wat betekent dit voor de concurrentie en belangrijker nog voor de klant? Is het financieel haalbaar? En hoe moeten de medewerkers zich aanpassen: meer flexibel, efficiënt, inzetbaar, ondernemend, klantgericht?
En naast dit nieuw “ontwerpen” van de organisatie blijkt dat veranderingen in veel gevallen niet tot stand komen. Waarom dan niet?

Verandering is nog geen veranderen
Eenmaal een beeld van waar de organisatie naar toe moet, betekent dat nog niet dat je daar dan ook al bent. Een organisatieverandering is geen statisch toekomstplaatje: een blauwdruk met een rijtje voor- en nadelen, argumenten en berekeningen. Toch zijn veel managers juist bezig met deze verandering. Het rationeel afwegen van alternatieven, kansberekeningen en financiële doorrekeningen. Het veranderen zelf, krijgt weinig aandacht. Dit veranderen is echter onlosmakelijk verbonden met het succesvol implementeren van de gewenste verandering. En hoewel iedereen een mening heeft over wat er moet veranderen, is er weinig tot geen discussie over de wijze waarop deze verandering in gang gezet moet worden.

Belangrijke denkers op het gebied van veranderingen zoals Kotter, Boonstra, Mars, Cozijnsen … allemaal stellen ze dat het succes van de meeste verandertrajecten gering is. Het is breed geaccepteerd dat een meerderheid van de veranderinitiatieven niet leidt tot de vooraf verwachte resultaten. Google en je zult een waslijst aantreffen van voor- en nadelen en vooral ook waarom verandertraject niet slagen. Is een verandering daarmee een verspilling van tijd, energie en vooral kosten?
En buiten deze rationele aspecten zorgen de verandermislukkingen ook nog voor frustraties, conflicten en verslechterde werkomstandigheden. Medewerkers worden sceptisch en de motivatie daalt.

Reden te meer om niet alleen te kijken naar de gewenste verandering zelf, maar vooral ook naar het verandertraject dat daarvoor nodig is.

Belemmeringen voor verandering
Er is duidelijk te zien dat een deel van de faalfactoren o.a. voortkomen uit de onduidelijkheid van de nieuwe organisatie. Het gaat dan bijvoorbeeld om een gebrek aan een reden om te veranderen, een onduidelijke strategische koers, het verliezen van zicht op je eigen werk, de opstelling van leidinggevenden, een cultuur die veranderingen niet toelaat, macht en politiek handelen in de organisatie en onzekerheid over de toekomst.

Ook het veranderingstraject zelf kan problemen opleveren. Daarbij spelen vragen als: hoe kom ik van de huidige situatie naar de gewenste situatie? Is er voldoende steun voor de verandering? Worden de doelen helder gecommuniceerd? Is de verandering vooral top down neergezet? Krijgt het leidinggeven aan veranderingen voldoende aandacht?

Interessant is te zien dat vooral het verandertraject zelf de belangrijkste factor is voor het slagen van de verandering. Kort gezegd gaat het dan om het verandervermogen van de organisatie en de medewerkers. Zo is aangetoond dat het falen of het slagen van een verandering voornamelijk wordt bepaald door de houding en het gedrag van leidinggevenden en medewerkers t.o.v. die verandering. Natuurlijk moeten de “harde” factoren zoals structuur, strategie en processen op orde zijn. Succesvol veranderen begint echter met gemotiveerde medewerkers. Hoe meer medewerkers de behoefte voelen om te veranderen, hoe groter het draagvlak is voor de verandering. Hoe hoger het draagvlak, hoe meer kans van slagen de verandering heeft. Het succesvol leidinggeven aan dit verandertraject moet dit geheel faciliteren.

De OR en actieve betrokkenheid
De basis van een goede verandering zit in de vernieuwing zelf. Wat is het probleem of de kans? Wat zijn de oorzaken? Welke mogelijke oplossingen zijn er? Is er een heldere strategie? Hoe wordt de organisatie ingericht? Is er een duidelijke (financiële) business case? Is er voor medewerkers een duidelijke stip aan de horizon? De OR kan hierin een goede rol spelen: vraag door op de voorgaande vragen en zijn de strategie (de “Wat”-vraag) en het beleid (de “Hoe”-vraag) helder?

Daarnaast gaat het om de rol van de medewerker zelf in het verandertraject. Het gaat dan om houding en gedrag. Dit is een van de meest bepalende slaagfactoren voor de verandering. En ook hier heeft de OR een duidelijke functie.
De formele rol van de OR eindigt niet bij het uitbrengen van het advies, juist het verandertraject (implementatietraject) wordt apart in de WOR genoemd. Dit is niet voor niets en juist bedoeld om ervoor te zorgen dat er betrokkenheid is. Om ervoor te zorgen dat ook de OR helpend is bij het slagen van een verandering.

Het gaat hierbij om o.a.

  • Ervoor zorgen dat medewerkers actief betrokken worden bij de verandering en het verandertraject.
  • Als OR hard maken voor een communicatieplan dat niet alleen mensen informeert maar ook actief betrekt bij de verandering.
  • Als OR zelf een communicatieplan opstellen en daarna handelen.
  • Doorvragen op de fasering en planning van de verandering. Is het een realistische planning? Welke risico’s zijn er en hoe worden deze opgevangen?
  • Onderzoeken of de directie voldoende aandacht heeft voor de cultuur van de organisatie en bekijk hoe daar concreet aandacht aan wordt gegeven. Neem geen genoegen met: “cultuur vormt zich vanzelf”, “cultuur is een lastig te vangen begrip”.
  • Ben ervan overtuigd dat leidinggeven aan een verandering, een specialiteit is, een professie. Dat doe je er niet zo maar bij. Heb als OR daarom een mening over het leidinggeven aan veranderingen.
  • Praat met de toezichthouders als je van mening bent dat de directie weinig aandacht geeft aan het verandertraject. Zit de juiste leidinggevende op de juiste plek? Immers een verandertraject vergt een andere stijl en manier van leidinggeven.

Drs. ing. Rob Latten MBA is organisatieadviseur en daarnaast als lecturer verbonden aan de Hogeschool van Rotterdam. Hij is spreker tijdens de themadag ‘Verandertrajecten, zo maak je ze succesvol!’ over de risico’s en valkuilen van verandertrajecten en het belang van goede communicatie. Bekijk het programma van deze dag op www.orverandertrajecten.nl.

Share on linkedin
LinkedIn
Share on twitter
Twitter
Share on facebook
Facebook
Share on whatsapp
WhatsApp

Meer artikelen

Sluit Menu

Uw Bericht is verzonden

We nemen z.s.m. contact met u op.