Verandertrajecten

De veelgehoorde stelling dat 70% van de verandertrajecten mislukt, is moeilijk te onderbouwen. Toch voelt iedereen aan dat verandertrajecten erg lastig en ingewikkeld zijn.

Het mislukken van verandertrajecten wordt meestal toegeschreven aan gebrekkige uitvoering. Ook wordt gewezen naar medewerkers die maar moeilijk loskomen van hun oude gedragspatronen. Dit is slechts een deel van het probleem. Organisaties streven soms gewoon de verkeerde veranderingen na, of in de verkeerde volgorde.

Veranderingen zijn complex. Aan de ene kant gaat het over visie, strategie, beleid, structuren en processen. Aan de andere kant heb je te maken met mensen met gevoelens als weerstand, wantrouwen, motivatie, conflicten en de angsten die de kop opsteken in tijden van crisis en reorganisatie. Ook moet zicht zijn op het verandertraject zelf en het geven van leiding aan dat proces. Het is een lastig samenspel van verschillende elementen waarbinnen alles met alles samenhangt.

Wij helpen organisaties veranderen. En aangezien organisaties een samenwerkingsverband is tussen mensen waarbij getracht wordt een vooraf gedefinieerd doel te bereiken, zien wij een organisatieverandering vooral als een “verandering van mensen”. In lijn met de antropologisch visie zien wij dan dat een verandering draait om drie aspecten:

  1. De oude situatie
  2. De veranderingsfase
  3. De nieuwe situatie

Organisaties besteden weinig aandacht aan de veranderfase. Juist dit is cruciaal voor het verandertraject. Peter Drucker zei al “Culture eats strategy for breakfast”.

Om die aandacht goed te structureren, is een vierde radar toegevoegd. Dit rad ondersteund de tweede fase.

Bij dit aspect is het van belang aandacht te geven aan zaken als leiderschap en de manier waarop de verandering wordt opgepakt (het veranderproces).

Ingrijpende veranderingen komen steeds vaker voor, en terecht! “Verandering is de enige constante”. De wereld verandert en organisaties kunnen niet achterblijven. Maar hoe er veranderd wordt bepaalt wel het succes van de verandering. Hoe worden medewerkers meegenomen? Is er participatieve besluitvorming? Hoe zit het met de communicatie?

De ondernemingsraad staat voor het goed functioneren van de onderneming in al haar doelstellingen. Echter, ondernemingsraden ervaren vaak moeite met grip op de zaak te krijgen bij verandertrajecten. DeVerandermotOR.nl heeft zich gespecialiseerd in het ondersteunen van de medezeggenschap bij verandertrajecten. Het gaat daarbij niet alleen om het verkrijgen van grip op het (veranderproces) maar wij kunnen de OR ook helpen een inhoudelijke visie te krijgen. Omdat wij daarnaast veel kennis en ervaring hebben met de medezeggenschap, kunnen wij ook helpend zijn bij het spelen van het “medezeggenschaps spel”.

In de “oude situatie” moet helder worden waar wij staan. Er is behoefte aan inzicht. Waarom moet de verandering tot stand worden gebracht? Wat zijn de belangrijkste beweegredenen? En hoe staan wij er nu voor?

Bij het tweede aspect moet aandacht zijn voor het verandertraject zelf. Het is een fase met veel onzekerheid. De oude situatie is niet meer maar de nieuwe fase is nog niet aangebroken. Medewerkers houden echter niet van onzekerheid. Dat betekent dat er aandacht moet zijn voor het vormen van het “nieuwe”. Medewerkers krijgen een nieuwe positie, functie en status. Nieuwe leiders staan op, oude vertrekken. Er wordt bedacht waar de organisatie voor staat, wat hij wil bereiken en hoe ze dat willen doen.

Bij het laatste aspect gaat het over het geven van helderheid over de nieuwe situatie. Er is duidelijkheid hoe deze nieuwe situatie uitziet en het bereiken van deze fase wordt gevierd.

Bij dit aspect is het van belang aandacht te geven aan zaken als leiderschap en de manier waarop de verandering wordt opgepakt (het veranderproces).

Sluit Menu

Uw Bericht is verzonden

We nemen z.s.m. contact met u op.