Veranderen? Ben als OR altijd BESIG

Of de economie nu goed draait of slecht. Of het rendement onder druk staat of juist niet. In slechte tijden wordt gereorganiseerd, afgeslankt en vallen ontslagen. Grote investeringen worden met argus ogen bekeken. In goede tijden speelt opportunisme weer een rol en wordt volop gefuseerd en samengewerkt. De Griekse filosoof Heraclitus zei het al: “Verandering is de enige constante”. Voor een OR komen veranderingen dus in de gehele zittingsperiode voor. Of het goed gaat met de organisatie of niet. Maar op welke manier kun je als OR op dergelijke veranderingen anticiperen?

Om grip te krijgen op de mogelijkheden, is het handig gebruik te maken van het acroniem BESIG. Immers, wat er ook gebeurt, welk verandertraject ook plaatsvindt, je moet als OR BESIG zijn en blijven.

besig

1. Eerst Begrijpen, dan pas acteren
“If you only have a hammer, you tend to see every problem as a nail” (Abraham Maslow)
Voordat je als OR in een verandertraject stapt, moet je helder hebben waar het over gaat. Wat wordt met het veranderproces bedoeld? Waar gaat de verandering over? Welke fasering wordt doorlopen? Wat zijn belangrijke aspecten om in de gaten te houden?
Juist dit is voor de meeste OR’s een lastige fase. Dit is vaak geen sexy onderwerp. Hoezo eerst een pas op de plaats maken? Niet iedereen is genegen om eerst te proberen inzicht te krijgen en je te verdiepen in de materie. De achterban verwacht namelijk wat van je en je moet snel aan de slag. Actie! Doen, niet denken!

Niets is minder waar. Het is belangrijk je rugzak te vullen met kennis, kunde en vaardigheden. Pas als je rugzak goed gevuld is, weet je wat je mag verwachten en hoe je daarop kan acteren. Dan pas kun je op het pad dat verandertrajecten heet. Je moet het spel en de spelregels kennen. Weten hoe het spel gespeeld wordt en welke mogelijkheden er zijn om het pad te bewandelen en wellicht aan te passen.

Kortom: werk eerst aan je kennis over het onderwerp en werk parallel aan je vaardigheden zoals onderhandelen, overleggen, analyseren, planmatig werken, communicatieve en sociale vaardigheden.

2. Kom in je juiste Energie-stand
“Als je los laat, heb je twee handen vrij” (Loesje)

Wellicht klinkt het logisch maar elke verandering betekent afscheid nemen van het bestaande. En juist dan komt iedereen, ook jij als OR-lid, in een rouwproces terecht. Het gaat er niet zo zeer om of de verandering goed is of niet. Ook niet of nut-noodzaak van de verandering voldoende is onderbouwd. Welke weg ook gekozen wordt, welke verandering het ook betreft, je komt in een emotionele rollercoaster terecht. Hoe lang of hoe kort dit rouwproces duurt, is dan weer afhankelijk van jezelf.

De verandering zelf is meestal geen probleem, wel de weerstand die wij mensen tegen veranderingen hebben. Accepteer een verandering alsof je er zelf voor hebt gekozen. Ga uit van je eigen kracht. Alles in het leven verandert, ook in organisaties. Hoe eerder je dat inziet, hoe beter. Niets blijft hetzelfde. En dat is goed nieuws!

Toegegeven, niet elke verandering leidt per se tot verbeteringen. Echter door te denken dat alles hetzelfde blijft, creëer je een illusie die niet bestaat. Deze hang naar het verleden kan je emotioneel uitputten. Dus een verandering ontkennen, is nooit een oplossing.

Het is geen onoplosbaar probleem maar een mogelijkheid om actief mee te denken en een bijdrage te leveren aan de organisatie. Dan leidt verandering tot een verbetering en kun je wat betekenen voor je achterban.

3. Heb een Strategie
“Wat is het nut van rennen als je niet op de goede weg bent?” (Bertil Schaart)

Als je weet hoe een verandertraject in elkaar zit, welke fasen worden doorlopen, wat je mag verwachten en je voldoende energie hebt om dit op te pakken, is het belangrijk te beginnen met het maken van een plan. Een OR moet eerst grip hebben op het proces om daarna met de inhoud aan de slag te kunnen.

Dit plan begint met een goede uitgangspuntennotitie (ook wel visiedocument of position paper). Daarin beschrijft je als OR niet alleen wat je inhoudelijk belangrijk vindt. Ook wordt met elkaar gekeken naar de manier waarop de OR het verandertraject wil insteken. Actief, reactief? Vroegtijdig betrokken of juist meer reagerend? Voer deze discussie als OR-team, met elkaar. Wat vind je belangrijk en hoe moet het proces doorlopen worden? Door met elkaar deze discussie te voeren, wordt ook het verandertraject eenvoudiger. Het traject wordt meer inzichtelijk, de weerstand binnen de OR wordt kleiner en onbegrip wordt voorkomen.

Het plan (de uitgangspuntennotitie) kan ook helpend zijn in het gesprek met de bestuurder. Je laat zien op welke manier je betrokken wilt worden en wat je van de bestuurder verwacht. Juist hier maak je afspraken om in het proces werkelijk te kunnen meedoen.

4. Investeer in je omgeving
“Niemand is zo slim dan wij allemaal.” (Ken Blanchard)

Een verandertraject is niet een proces dat je alleen doorloopt. Het gevaar is dat de OR zich terugtrekt en eigenlijk hetzelfde gaat doen als de directie: met een beperkte groep ingewijden het proces doorlopen. Een OR moet juist investeren in de omgeving. Maak een netwerkanalyse. Breng in kaart wie er allemaal betrokken is. Van directie, management en medewerkers tot vakbonden, externe adviseurs en overheid. Maak vervolgens een duidelijk plan op welke manier je deze betrokkenen (stakeholders) wel (of juist weer niet) wilt betrekken. Onderzoek heeft namelijk aangetoond dat vroegtijdige en actieve betrokkenheid leidt tot betere en meer gedragen besluitvorming. Dat geldt voor iedereen. Als je eigen leidinggevende een plan maakt en jou daar actief bij betrekt en je mening in de besluitvorming meeneemt, ben jezelf ook gemotiveerder om het veranderproces te doorlopen. Vroegtijdige betrokkenheid geldt niet alleen voor de OR maar juist voor alle betrokkenen. Zorg daarom dat je voor alle stakeholders een duidelijk communicatieplan hebt.

Investeren betekent ook, investeren in je eigen OR-team. Natuurlijk hoeven jullie geen goede vrienden te worden, maar zorg voor begrip. Heb duidelijk waarom je teamleden voor een bepaalde opstelling of houding kiezen.

5. Aan de slag Gaan
“We have a strategic plan, it’s called doing things.” (Herb Kelleher)

Na alle plannen maken, teambuildingsessies en trainingen, is het eindelijk tijd om ook echt aan de slag te gaan. Doen wat is besproken! Eindelijk actie.

Dit klinkt logisch, maar ook hier zie je soms weerstand ontstaan. Natuurlijk wil je actief zijn, onderhandelen, de bestuurder aanspreken. Maar dat komt niet altijd goed uit de verf. Doen betekent namelijk ook uit je comfort zone komen. Stelling nemen, soms (functioneel) boos zijn, verbinding zoeken, de barricades op, zoeken naar de achterliggende waarden. Je zit in een leertraject en leren doet nu eenmaal pijn. Als je immers iets wilt bereiken voor je achterban en de organisatie, moet je ook daadwerkelijk aan de slag. Soms voelt dit niet gemakkelijk. Praat er met elkaar over, zorg dat je elkaar in je kracht zet. Help elkaar. Het gaat namelijk niet alleen om plannen maken maar ze ook daadwerkelijk uitvoeren. Oftewel, Een verandertraject is niet een spel dat de bestuurder alleen speelt. Als OR kun je duidelijk een rol spelen, formeel, informeel, vroegtijdig, reactief.

“Het is mij opgevallen dat zelfs mensen die beweren dat alles vooraf bepaald is en dat we niets kunnen doen om het te veranderen, toch kijken voor ze de weg oversteken”
(Stephen Hawking)

Welke keuze je ook maakt, maak een bewuste keuze. Ben daarom BESIG..

 

Drs. ing. Rob Latten MBA is organisatieadviseur en daarnaast als lecturer verbonden aan de Hogeschool van Rotterdam.Hij is spreker tijdens de themadag ‘Verandertrajecten, zo maak je ze succesvol!’ over de risico’s en valkuilen van verandertrajecten en het belang van goede communicatie. Bekijk het programma van deze dag op www.orverandertrajecten.nl.

Share on linkedin
LinkedIn
Share on twitter
Twitter
Share on facebook
Facebook
Share on whatsapp
WhatsApp

Meer artikelen

Sluit Menu

Uw Bericht is verzonden

We nemen z.s.m. contact met u op.